Boletim CCBJ

A Câmara de Comércio Brasileira no Japão (CCBJ) envia regularmente boletim eletrônico aos associados.

Na edição de outubro, o artigo foi escrito por Hitomi Kira, mestre em Educação de Língua Japonesa. Ela aborda a relação de negócio entre o Brasil e o Japão e a mensagem não verbal.

(Artigo)

Além das palavras: comunicação e confiança nos negócios entre Brasil e Japão

Por Hitomi Kira

Intérprete, tradutora e consultora intercultural | Mestre em Educação de Língua Japonesa

1. Introdução

Uma reunião termina bem. Os participantes agradecem, trocam sorrisos e manifestam interesse em continuar a conversa. Para uma equipe, já é hora de organizar os próximos passos; para a outra, a proposta ainda precisa ser discutida internamente. Ambas saem satisfeitas, mas com entendimentos diferentes sobre o que aconteceu.

Esse desencontro ajuda a perceber uma dificuldade das relações de negócios entre Brasil e Japão: conhecer o significado das palavras nem sempre basta para compreender o alcance de uma resposta. É preciso saber se ela expressa atenção, interesse, uma ressalva ou uma decisão.

Como intérprete, tradutora e consultora intercultural, considero importante olhar tanto para a precisão das palavras quanto para as expectativas que cada participante traz à conversa. Uma mensagem pode ser traduzida com precisão e, ainda assim, ser recebida com expectativas diferentes.

Para discutir essas expectativas, recorro a três das oito escalas propostas por Erin Meyer em The Culture Map: comunicação, avaliação e confiança. Elas oferecem uma referência para comparar tendências culturais, desde que não sejam tomadas como descrições de todos os brasileiros ou japoneses. O setor, a cultura da empresa e a experiência de cada profissional também entram nessa conversa.

2. Comunicação: o que está nas palavras e o que depende do contexto

A escala de comunicação de Meyer retoma a distinção entre baixo e alto contexto desenvolvida por Edward T. Hall. No primeiro caso, boa parte da informação necessária à compreensão está nas palavras. No segundo, a mensagem depende mais de referências compartilhadas e de elementos como a situação, o tom de voz e a relação entre os interlocutores.

O Japão está mais próximo do extremo de alto contexto do que o Brasil no mapa de Meyer. Isso, porém, não torna a comunicação brasileira automaticamente explícita. Em comparação com os Estados Unidos e a Austrália, o Brasil também se situa no lado de contexto mais alto. Um brasileiro pode, portanto, perceber a comunicação estadounidense como muito direta e, diante de um parceiro japonês, sentir falta de uma resposta mais clara.

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Figura 1 — Posições relativas de diferentes países na escala de comunicação de baixo a alto contexto.

O ponto decisivo em uma reunião internacional é quanto desse contexto os participantes realmente compartilham. Dentro de uma equipe que trabalha junta há anos, uma referência breve pode ser suficiente. Ao conversar com uma empresa estrangeira pela primeira vez, o mesmo comentário talvez deixe de fora justamente a informação de que o outro precisa.

Pensemos na resposta “Nessas condições, será um pouco difícil”, dada a uma solicitação de prazo. Um interlocutor pode ouvir uma dificuldade que ainda será resolvida; outro pode ter pretendido indicar que a data é inviável. Essa é uma situação hipotética, e a frase isolada não permite concluir qual foi a intenção de quem falou.

Para quem precisa organizar a entrega, vale perguntar: “Se ajustarmos alguma condição, seria possível manter esse prazo ou precisamos definir outra data?”. A pergunta oferece espaço para esclarecer a resposta sem transformar a conversa em uma cobrança por maior franqueza.

Também é preciso cuidado com os sinais de atenção. Acenos e respostas breves podem mostrar que a pessoa acompanha a explicação, sem representar concordância. Na interpretação, essa diferença merece atenção: atribuir aprovação a uma manifestação de escuta pode alterar o sentido da interação.

Um registro ao final da reunião ajuda a verificar o entendimento de todos. Mais do que resumir os assuntos discutidos, ele deve indicar o que foi decidido e o que permanece em análise. Se uma aprovação depende de outra pessoa ou de uma etapa interna, essa condição precisa aparecer antes que as equipes comecem a agir.

3. Feedback: como tornar uma crítica compreensível

Entender a mensagem não é a única questão. É preciso perceber também o peso de uma avaliação. Meyer trata o feedback negativo em uma escala própria, porque a forma de transmitir informações em geral não determina como alguém comunica uma crítica.

Brasil e Japão tendem ao lado indireto dessa escala, com o Japão mais próximo desse extremo. A comparação é útil justamente por mostrar que não se trata de opor uma suposta franqueza brasileira a uma suposta ausência de posicionamento japonês. Nos dois países, há situações em que a crítica é suavizada para preservar a relação.

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Figura 2 — Posições relativas de diferentes países na escala de avaliação negativa direta a indireta.

Ainda assim, a intensidade percebida pode mudar de um lado para o outro. Se uma proposta recebe o comentário “Talvez possamos rever alguns pontos”, o fornecedor brasileiro pode entender que se trata de um aperfeiçoamento opcional. A equipe japonesa pode estar sinalizando que aqueles pontos impedem a aprovação. A cortesia da formulação não revela, sozinha, a importância do pedido.

Nessa situação, perguntar quais alterações são necessárias para avançar costuma ser mais produtivo do que tentar adivinhar o grau de insatisfação. Uma confirmação como “Esses ajustes são uma condição para a aprovação da proposta?” ajuda a orientar o trabalho sem exigir uma crítica mais incisiva.

Quem apresenta o feedback também pode facilitar a compreensão. “Precisamos rever os custos e o prazo antes de aprovar a proposta” dá ao parceiro uma orientação que “vamos avaliar alguns pontos” talvez não ofereça. A clareza está na indicação do que precisa mudar, e não necessariamente em um tom mais duro.

Ao fazer uma avaliação a um parceiro japonês, o profissional brasileiro deve considerar ainda o momento e o ambiente. Um problema discutido diante de toda a equipe pode ser mais difícil de abordar do que em uma conversa reservada. Essa escolha depende da relação e das preferências das pessoas envolvidas; a nacionalidade, por si só, não informa como cada uma deseja receber uma crítica.

4. Confiança: uma aproximação que pode assumir formas diferentes

Há uma aproximação entre Brasil e Japão que merece atenção: no mapa de Meyer, ambos se situam no lado da confiança baseada em relações. A competência profissional importa, mas conhecer as pessoas com quem se trabalha também participa da construção da parceria.

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Figura 3 — Posições relativas de diferentes países na escala de construção da confiança baseada em tarefas a baseada em relações.

Essa proximidade no mapa não significa que o vínculo se desenvolva da mesma maneira. Uma conversa informal pode ser agradável para todos sem que as partes estejam igualmente prontas para assumir um compromisso. Tampouco o entusiasmo com uma ideia esclarece quais aprovações ainda faltam.

Imagine que uma empresa anuncie uma parceria depois de um encontro cordial, enquanto a outra ainda discute a proposta internamente. O anúncio pode ter sido feito com a intenção de demonstrar confiança, mas acaba criando uma situação desconfortável. Antes de divulgar, seria necessário confirmar se a informação já poderia se tornar pública.

Para os profissionais brasileiros, isso pede atenção ao alcance da aproximação: uma boa recepção pode abrir caminho para novas conversas, sem encerrar a negociação. Para os japoneses, explicitar as etapas seguintes ajuda o parceiro brasileiro a compreender o andamento do processo e a organizar suas próprias expectativas.

A convivência ganha força quando é acompanhada de atitudes que permitem confiar no trabalho do outro. Preparar uma reunião, cumprir um prazo e avisar sobre uma dificuldade são maneiras de dar continuidade ao relacionamento. Se ainda há insegurança para avançar, vale perguntar o que falta: uma referência, uma informação técnica, outro encontro ou uma decisão interna. A resposta concreta é mais útil do que uma suposição sobre a cultura do parceiro.

5. Da compreensão cultural à prática

Aplicar essa leitura às relações entre Brasil e Japão começa antes da reunião. Além de preparar a proposta, vale conversar sobre como o encontro será conduzido: qual é seu objetivo, quem participará e quais assuntos precisam ser discutidos. Quando houver interpretação, compartilhar a pauta e os materiais com antecedência também favorece esse preparo.

Ao longo da parceria, é útil combinar canais de contato e uma frequência de retorno adequada às duas equipes. Isso permite acompanhar o andamento do trabalho sem depender de suposições sobre a disponibilidade ou o interesse do outro. Depois dos primeiros encontros, uma breve conversa sobre o que funcionou e o que poderia ser ajustado pode ajudar a melhorar a comunicação.

Esses cuidados não exigem que brasileiros adotem um modo japonês de se comunicar, ou vice-versa. O desafio é construir uma forma de trabalhar que faça sentido para ambos.

As escalas de Meyer ajudam a identificar possíveis diferenças, enquanto o convívio permite compreender como elas aparecem naquela relação. É nessa passagem do conhecimento geral para a atenção à parceria concreta que a compreensão cultural se torna prática.