在日ブラジル商工会議所（CCBJ）は、会員の皆様あてに定期的にニュースレターをお届けしております。10月号では、日本語教育学修士の吉良ひとみ氏に、
ブラジルと日本のビジネス上の関係や、言葉に頼らないメッセージなどについて解説していただきました。
(寄稿)
言葉を超えて ー 日伯ビジネスにおけるコミュニケーションと信頼
文： 吉良ひとみ
通訳者・翻訳者・異文化コンサルタント｜日本語教育学修士
- はじめに
会議が首尾よく終了する。参加者たちは礼を言い合い、笑顔で言葉を交わし、今後も話し合いを続けたいという意向を示す。一方のチームにとっては、この時点ですでに次に向けた準備を始める段階だ。他方のチームにとっては、これから社内でさらに検討する必要がある。双方ともに会議には満足しているものの、その場で何が確認されたのかについては、異なる理解を持ち帰っている。
このすれ違いは、日伯間ビジネスで起きる問題の一つを浮き彫りにする。すなわち、言葉の意味が分かるというだけでは、一つの返答の真意まで理解するには不十分だということだ。その返答が表すのは、「注意」なのか、「関心」、「留保」、あるいは「決定」なのかまで見極める必要がある。
通訳、翻訳、そして異文化コンサルタントとして、私は言葉の正確性と、会話の参加者それぞれの捉え方の両方に目を向けることが重要だと考えている。どれほど正確に翻訳されたフレーズも、相手の見方によって受け止められ方も変わってしまうからだ。
こうした見方の違いについて考察するため、エリン・メイヤー著『The Culture Map（カルチャー・マップ）』で提案されている8つのスケールのうち、「コミュニケーション」「フィードバック」「信頼」の3つを取り上げたい。これらは文化的な傾向を比較するための基準となるものだが、すべてのブラジル人や日本人に当てはまる描写として捉えるべきではない。業種や企業文化、社会人としての経験も考慮しなければならない。
- コミュニケーション：言葉自体が意味するもの、文脈に依存するもの
メイヤーのコミュニケーション・スケールは、エドワード・T・ホールが提唱した「低コンテクスト」と「高コンテクスト」の違いを引継いだものだ。前者の場合、理解に必要な情報の大部分は「言葉そのもの」に含まれている。後者では、メッセージは共有された背景や、状況、声のトーン、関係性といった要素への依存度がより高い。
メイヤーのマップでは、日本はブラジルよりも「高コンテクスト」側の端に近い位置にある。だからといって、ブラジルのコミュニケーションが「低コンテクスト（明確・直接的）」だというわけではない。米国やオーストラリアと比較すると、ブラジルもまた比較的高コンテクスト側に位置づけられている。そのため、ブラジル人はアメリカ的なコミュニケーションを非常に直截的だと感じることがあり、日本のビジネスパートナーの回答は分かりにくく感じる傾向がある。
図1：低～高コンテクストのコミュニケーション・スケールにおける各国の位置
国際会議（ビジネスの場）では、参加者たちが実際にどれだけの「コンテクスト（文脈）」を共有できているかが鍵となる。長年共に働いてきたチームであれば、短い言葉だけで十分に通じ合うこともあるだろう。しかし、初めて商談する海外企業との間では、その同じ簡潔さゆえに、相手が必要としている肝心の情報が抜け落ちてしまうことも考えられる。
期限の要求に対して「その条件だと、少し難しい」という返答があった場面を想像してみよう。聞き手はそれを聞いて「まだ解決の余地がある問題」だと捉えるかもしれないし、話し手は「期日設定が現実的ではない」と、その日程では対応できないと伝えたつもりかもしれない。これはあくまで仮定の状況であり、その文章から発話者の真意を断定することはできない。
納期管理を行う人ならば、「条件を一部調整できれば、この期日を維持することは可能でしょうか。あるいは別の期日を設定する必要があるでしょうか」と尋ねてみるのが有効だ。こうした問いかけは、相手にもっと率直に話すよう迫ることなく、返答の真意を明らかにする余地を与えるものだ。
また、相手が話を聞いていることを示す反応にも注意を払う必要がある。うなずきや短い相槌は、相手が説明を聞いていることを示すものだが、必ずしも「同意」を意味するわけではない。通訳の場合でも、この違いには注意が必要だ。傾聴の姿勢を承認だと受け取ってしまうと、やりとり全体の意味が変わってしまうからだ。
会議終了後に記録をまとめることは、関係者全員の認識を確認する上で役立つ。議題を要約するだけでなく、何が決定され、何が引き続き検討中であるのかまで明記すべきだ。もし承認のプロセスに別の担当者や内部の手続きが必要な場合、その条件は関係部署が動き出す前に明確にしておく必要がある。
- フィードバック：批判をいかにわかりやすく伝えるか
メッセージを理解すれば良いというわけではなく、評価（フィードバック）の持つ「重み」を認知することも求められる。メイヤーは独自のスケールでネガティブ・フィードバックを扱っている。なぜなら、普段の情報伝達の方法が、そのまま批判の伝え方まで規定するわけではないからだ。
このスケールでは、ブラジルも日本も「間接的」な方に傾いており、日本はその端により近い。この点は、「ブラジル人の直截性」と「日本人の曖昧さ」という単純な比較ではないことを示す上で有効だ。どちらの国にも、関係性を保つために批判を婉曲的に表現する状況が存在する。
図2：直接的～間接的なネガティブ・フィードバックのスケールにおける各国の位置
それでもなお、受け手の感じ方は状況によって変化する可能性がある。「いくつか修正点があるかもしれない」という返答について、ブラジルのサプライヤー側は「任意の改善点」と受け止めるだけかもしれない。しかし、日本の受け手側は「その点を修正しない限り承認できない」と指摘しているつもりかもしれないのだ。表現の丁寧さだけでは、要望の重要性までを明確にすることはできない。
このような状況では、先に進めるために必要となる具体的な変更点を尋ねる方が相手の不満度を推測しようとするよりも建設的だ。「これらの調整は、提案承認のための必須条件か」と確認することは、相手に対し、より踏み込んだ批評を要求することなく、業務を円滑に進める上で役に立つ。
フィードバックを提供する側も、相手が理解しやすいように工夫ができる。「提案を承認する前に、コストと納期の見直しが必要です」という一言は、「いくつか検討すべき点があります」というよりも、取引先に対してはるかに明確な対応の方向性を示せる。厳しい言い方をするのではなく、「何を変える必要があるのか」を具体的に示すことが分かりやすさにつながる。
さらに、日本の取引相手に対し評価を伝える際、ブラジル側は「タイミングと環境」に配慮すべきだ。チーム全員の前で問題を議論することは、個別（内輪）で話し合うよりもハードルが高い場合がある。こうした選択は、関係性や個人的な好みに依存するものであり、「国籍」そのものが個人の好むフィードバック方法まで教えてくれるわけではないのだ。
- 信頼：異なる形態をとるアプローチ
ブラジルと日本の間には、注目すべき共通点がある。メイヤーのマップにおいて、両国はともに「関係性ベースの信頼（Relationship-based trust）」の側に位置している点だ。専門的な能力も重要だが、共に働く相手を知ることがパートナーシップの構築に関わっている。
図3：タスクベース～関係性ベースの信頼構築スケールにおける各国の位置
しかし、マップ上で位置の近さは、両国の絆が同じように育まれることを示すものではない。和やかな雑談が弾んだからといって、双方が同じ覚悟で合意を交わす準備ができているとは限らない。また、あるアイデアにどれほど乗り気になったとしても、社内であとどれだけの承認が必要かまで分かるわけでもない。
例えば、和やかな会合の後に、ある企業がパートナーシップ締結を公に発表した一方で、相手方の企業ではいまだに社内で提案を検討中だという状況を想像してみてほしい。発表した側は信頼を示す意図があったのかもしれない。。しかし、結果として相手を困らせてしまうことがある。情報を公開する前に、現段階で公にしてよいかどうか相手の意向を確認しておく配慮が必要不可欠だ。
ブラジル側のビジネスパーソンにとっては、親しくなったことが何を意味し、どこまでを意味するのかへの注意が求められる相手から好意的に受け入れられた場合には、新たな対話の扉が開かれることはあっても、それだけで交渉が完了したわけではない。一方、日本側が今後の手順を明示すれば、ブラジルの相手は進捗を理解し、見通しを立てやすくなる。
協力関係は、相手の仕事を信頼できるものにするための態度を伴うことで、より強固なものになる。会議の準備、期限の厳守、トラブル発生時に速やかに報告することは、関係性を継続させるための基本だ。それでも前進することに不安を感じる場合は、足りないものは何か（判断のヒント、専門的な情報、別の会合、社内の意思決定など）を率直に尋ねてみるのもよい。相手の文化についてあれこれ憶測するよりも、具体的な返答をの方がはるかに有益である。
- 文化的理解から実践へ
ブラジルと日本の関係にこの視点を適用することは、会議の前から始まる。提案書を用意し、 その会議がどのように進行されるべきか（目的は何か、誰が参加し、何を討議すべきか）について事前に話し合っておく価値がある。通訳が入る場合は、アジェンダや資料を事前に共有すると準備に役立つ。
パートナーシップを進めていくうえでも、連絡方法や適切なフィードバックの頻度を両チーム間ですり合わせておくことが有用だ。これにより、相手に対応する余裕があるのか、関心があるのかを推測することに頼らず、スムーズに進捗を確認できるようになる。初段回のミーティングを数回終えた時点で、うまくいった点や調整すべき課題について短時間で振り返る機会を設けることも、コミュニケーションの改善に大きく役立つ。
こうした配慮は、ブラジル人が日本人のやり方に無理に合わせたり、その逆を強要したりするものではない。双方にとって意味のある、納得のいく働き方を一緒に築き上げることを目指すべきだ。
メイヤーのスケールは潜在的な違いを見極める手がかりを与えてくれ、実際の協働を通して、その違いが両者の関係性の中でどのように現れるかを理解できるようになる。一般的な知識を、確固たるパートナーシップへの配慮へと昇華させるとき、文化的な理解は真に実用的なものとなるのだ。